La management tech', un outil stratégique pour les dirigeants

Par Christophe Bergeon, CEO fondateur de ZestMeUp

Plus que jamais, l’avenir est incertain. Les progrès technologiques se développent à un rythme exponentiel, les défis environnementaux se multiplient, les crises économiques et sociales s’enchaînent. Après l’effondrement de l’URSS dans les années 1990, l’armée américaine a désigné sous un acronyme les quatre piliers qui définissent le monde dans lequel nous évoluons : VUCA, pour volatilité, incertitude, complexité, ambiguïté. Aujourd’hui, les experts évoquent un monde BANI : fragile (brittle), anxieux, non linéaire, incompréhensible.

Agilité et flexibilité
Quels que soient les concepts utilisés, une réalité s’impose : dans cet environnement mouvant, instable, les changements malmènent les anciennes façons de faire. Il n’y a pas si longtemps, les entreprises pouvaient établir des stratégies sur le long terme et s’y tenir, leurs dirigeants indiquaient le cap, les salariés suivaient (tant bien que mal). Aujourd’hui, elles naviguent à vue : l’agilité est de mise pour ajuster la direction impulsée à l’origine, adapter les projets aux nouvelles contraintes, réagir aux aléas. La relation qui liait le collaborateur à son employeur est également en train de muter. Les phénomènes de « grande démission » et de « quiet quitting » le révèlent : les salariés veulent travailler autrement, s’impliquer différemment. La flexibilité du travail et un sens donné à leurs métiers sont au cœur de leurs attentes.

Droit à la parole
Les dirigeants ne peuvent plus se reposer sur les anciennes habitudes managériales : il est urgent de changer, d’agir, ne plus se reposer sur ses acquis. Le management descendant, « top-down », est obsolète, inadapté à ce nouvel environnement. La solution se trouve dans l’implication de tous les collaborateurs, ceux du terrain comme du Comex : le top manager n’est plus le sachant. Auprès de ses équipes, de ses homologues, il doit aujourd’hui endosser un rôle de facilitateur pour collaborer, innover, fabriquer. Il doit favoriser le droit à la parole de tous, en instaurant un climat de confiance et de sécurité psychologique dans l’entreprise, condition sine qua none pour qu’émerge un dialogue constructif.

Carburant de la performance
Cette attention à porter sur l’engagement des salariés est un vecteur de rentabilité pour l’entreprise. Ce n’est pas nouveau, de nombreuses études le prouvent : la satisfaction des équipes a un impact sur la performance d’une organisation. Les entreprises dont la satisfaction des employés est la plus élevée surperforment de 23% par an par rapport aux autres et voient leur absentéisme baisser de 80% et leur turnover jusqu’à 43% (Etude Gallup).

Quand on sait que le coût d’un recrutement raté s’élève entre 45K et 100K€*, on comprend que les avantages cumulés de l’engagement (plus de performance et plus de fidélisation) permettent un retour sur investissement très rapide d’une solution d’engagement et de performance des équipes…
Définir des missions qui ont du sens, attribuer les ressources qui permettent d’atteindre les objectifs, permettre une expression des talents en fonction des compétences et des appétences de chacun, adapter les programmes d’évolution de carrière aux attentes des individus… Toutes ces actions contribuent à engager les salariés, à augmenter leur productivité et in fine à améliorer la rentabilité financière des entreprises.     

Conversation continue
Ce changement d’approche est radical : il implique d’établir une culture de la conversation continue avec les collaborateurs et de piloter, finement et stratégiquement, les talents. Seules les entreprises « people centric » – celles qui mettront l’humain au cœur de leur stratégie – seront en mesure de relever les défis actuels et à venir, comme le révèle une étude de McKinsey (« Performance through people », 2023) : alors que beaucoup d’organisations sont dotées d’outils CRM pour mesurer les ventes, trop peu disposent de données en temps réel sur les talents, alors qu’ils sont la clé de la réussite. Les solutions logicielles traditionnelles n’ont aucun impact sur l’opérationnel et la performance de l’entreprise. Pourquoi ? Elles ont été conçues pour suivre les processus, et pas les hommes. Elles permettent de savoir combien coûte un collaborateur, mais sont incapables d’aider le top manager à réaligner et à engager rapidement les talents avec la stratégie.  

Tableau de bord RH en ComEx
Avoir des KPI pertinents sur l’humain constitue donc un enjeu fondamental et stratégique pour les entreprises. L’engagement n’est plus l’apanage des Ressources Humaines, c’est un sujet que le comité de direction doit porter. Le digital et les outils de Business Intelligence doivent aider le top management à la prise de décision, décision basée sur des faits et non des ressentis : on n’améliore que ce qu’on mesure. Le tableau de bord « people » devrait ainsi être suivi en ComEx pour permettre aux dirigeants, semaine après semaine, d’avoir des signaux d’alerte sur le désengagement des salariés, les risques de démissions, les équipes en difficulté… Les rapports et les analyses d’off-boarding deviennent aussi stratégiques pour comprendre les départs et éviter de perdre les meilleurs talents.
Nous sommes convaincus que l’engagement des individus est un carburant de la performance des organisations. Et que le digital est un moyen pour replacer – enfin – l’humain au cœur de l’entreprise.

(*) Etude étude ManPower, HR Voice & Open sourcing