EXEL Industries (4 000 collaborateurs, 27 pays) engagent ses salariés avec la solution ZestMeUp

Pour l’un des leaders mondiaux de fabrication d’équipements pour la pulvérisation agricole, industrielle ou de jardin, l’engagement collaborateur n’est pas une démarche RH périphérique mais un levier essentiel de cohésion, de performance et de transformation. Afin de mieux écouter ses collaborateurs, le groupe a déployé un dispositif d’écoute continue capable de capter les attentes du terrain, d’objectiver les signaux faibles et d’accompagner les managers dans leurs plans d’action.

Le groupe EXEL Industries compte 4 000 collaborateurs répartis dans plus de 60 entités et 27 pays. Cette diversité géographique, culturelle et métier constitue une richesse, mais également un défi lorsqu’il s’agit de mesurer l’engagement des équipes et de faire émerger des priorités d’action partagées à l’échelle du groupe.

Pour Philippe Besançon, DRH Groupe, l’enjeu n’était pas simplement de disposer d’un nouvel outil de mesure, mais de mettre en place un dispositif capable de donner la parole à l’ensemble des collaborateurs, quels que soient leur métier, leur localisation ou leur environnement de travail.

Certaines populations, notamment les équipes de production, de maintenance ou de logistique, disposent d’un accès plus limité aux outils numériques traditionnels. L’écoute devait donc être pensée de manière inclusive afin que chacun puisse s’exprimer facilement.

En effet, le constat initial était clair : la participation aux enquêtes d’engagement atteignait 72 % au niveau global mais seulement 55 % auprès de certaines populations terrain, pourtant largement représentées au sein de la société. Un outil que les collaborateurs ne remplissent pas ne produit aucune valeur. Un outil que les managers ne comprennent pas n’en produit pas davantage. Philippe Besançon a donc fait un choix fort : 20 questions factuelles, directes, lisibles aussi bien par une directrice commerciale que par un monteur sur ligne. Cinq minutes maximum, pas davantage.

Philippe Besançon explique : « La progression parle d’elle-même : en un an, la participation a augmenté fortement, avec une hausse particulièrement marquée chez nos cols bleus (+14 points), les plus difficiles à mobiliser sur ce type de dispositif. La démonstration est patente : ce qui motive avant tout nos collaborateurs à répondre, c’est qu’ils voient que leurs retours ne restent jamais sans effet. »

Cols bleus, cols blancs : ce que le baromètre social révèle vraiment

C’est l’un des enseignements les plus contre-intuitifs du cas EXEL Industries. Dans un environnement industriel structuré, les cols bleus sont parfois mieux écoutés que les cols blancs. Pour autant, les résultats des cols blancs sont tout de même meilleurs que ceux de leurs collègues.

Les rituels terrain jouent un rôle clé : brief du matin, échanges en atelier, points sécurité, discussions informelles avec le chef d’équipe. Ces moments créent une forme d’écoute continue que certaines populations de bureau n’ont pas toujours.

Le baromètre rend cet écart visible et objectivable. Les résultats des cols bleus progressent plus vite que ceux des cols blancs dès lors qu’on leur propose un outil adapté à leur quotidien. La population managériale, elle, affiche une mobilisation sensiblement supérieure à celle des non managers. Ce n’est pas un hasard. Les managers qui s’approprient réellement le dispositif, qui restituent les résultats à leurs équipes et qui pilotent des plans d’action concrets génèrent mécaniquement davantage d’engagement dans leur périmètre.

Autre signal fort : le baromètre EXEL Industries se situe au-dessus de la moyenne du panel industrie France (d’après le baromEX de Zest), lui-même supérieur à la moyenne nationale. Dans un secteur et un pays où chaque point d’engagement gagné demande un effort structurel important, cet écart dit quelque chose de la solidité du modèle managérial.

Passer à l’action : là où tout se joue

Un score global ne dit rien. Ce qui compte, c’est ce qu’il cache.

Lire les écarts pays par pays, identifier les signaux faibles et arbitrer différemment selon les réalités locales : c’est précisément ce que ce dispositif d’écoute a permis. L’objectif en effet n’est pas de produire un score groupe rassurant ou une photographie globale trop lissée, mais une lecture suffisamment fine pour déclencher des décisions adaptées.

Le cas le plus marquant du dispositif EXEL Industries l’illustre clairement. Dans une filiale en difficulté, le baromètre n’a pas provoqué la prise de conscience à lui seul. En revanche, il a permis d’objectiver la situation et de rendre les dysfonctionnements managériaux incontestables. Le manager concerné a finalement été remplacé, et le périmètre progressait de 60 points dès l’année suivante.

Dans ce cas précis, on ne parle plus de ressenti. On parle d’un outil de pilotage et d’aide à la décision. Quand un collaborateur voit que son feedback contribue réellement à faire évoluer une situation, la confiance dans l’organisation progresse mécaniquement.

Les résultats : ce que le COMEX peut lire

EXEL Industries n’a pas construit un « beau » dispositif d’écoute. Le groupe a construit un outil de pilotage opérationnel. Les forces humaines du groupe sont clairement identifiées et mesurées : qualité des relations, sens du travail, cohésion terrain. Les chantiers prioritaires sont eux aussi visibles : perspectives de carrière, outils digitaux, confiance dans l’avenir.

Mais le baromètre n’est que le point de départ. Ce qui fait réellement la différence, c’est ce qui se passe ensuite. Chaque entité définit ses propres priorités d’action, en nombre limité mais fortement portées par la direction locale. Pas de plan générique déployé uniformément depuis le siège. Des arbitrages assumés, adaptés aux réalités culturelles, managériales et opérationnelles de chaque périmètre.

Un suivi trimestriel permet ensuite d’ancrer les engagements dans le temps et d’éviter que les priorités ne disparaissent entre deux campagnes.

Autre signal fort de maturité : la décision de reconduire le baromètre chaque année, à la même période, quelle que soit la conjoncture. Bonne année ou année difficile, le thermomètre reste en place. C’est précisément ce qui construit sa crédibilité dans la durée. Un dispositif suspendu quand les nouvelles risquent d’être mauvaises n’est pas un outil de pilotage. C’est un outil de communication.

C’est là que l’écoute crée réellement de la valeur : lorsqu’elle ne s’arrête pas à la mesure, mais qu’elle déclenche des arbitrages, met les équipes en mouvement et s’ancre durablement dans les pratiques de pilotage.